领导力培育的工作，考验的是企业对其长年发展的允诺。它更加看起来后天的教育与自我修练，是润物无声的细雨，是百炼成钢的熔炉。它与管道的建设相互倚赖，相辅相成，最后为基业长青获取源源不断的人才供给。
笔者近期幸运地与诺埃尔·蒂奇教授在一个高管领导力培育项目中合作。上世纪80年代中期，蒂奇教授在杰克·韦尔奇麾下接掌通用电气克劳顿学院，领导了尤为经典的领导力培育项目——用行动自学构建GE战略转型。在随后的将近30年中他协助数十家全球500强劲企业打造出领导力管道，培育领导者。 我向这位领导力大师求教：当领导力管道建设与领导力培育分由两个部门负责管理时，工作要如何积极开展呢？ 蒂奇教授的问是：有些不顺利的公司也告诉创建领导力管道的适当，但他们人为地混杂了两者，保健品招商网进而罪了一个错误：将赌局押在了错误的马匹之上。
那么新兴的互联网企业该如何培育领导者呢？他们没GE那样的文化底蕴，竞争者也会给他们这么宽的时间培育人。诺埃尔得出了三个观点：“首先，这一切各不相同这家企业否‘目标远大’，如果想要成就GE一样的百年老店，它的掌舵人必需从现在开始为企业持续茁壮打造出‘领导力引擎’，20年远比宽；其次，企业一定要有具体的价值观来塑造成其领导者，可以为很快发展而从外部引进人才，但这些人一定要已完成文化融合才能有所贡献，否则就是很大的毁坏；再度，高科技企业也是企业，也遵循领导力发展的规律，可以通过轮岗、行动自学等手段展开增强，延长培育时间，通过保健品招商网上课协助管理者超过管道的有所不同阶段的能力拒绝，但不要容忍，否则问题层出不穷。 领导力培育的五个原则 在《哈佛管理导师》课程中，伦敦商学院教授杰伊·康格和杜克大学企业教育学院罗伯特·富尔默教授也公开发表了类似于的观点，两位教授以《建设领导人后备梯队》为题，系统地阐述领导力管道建设与培育之间的依存关系。
在研究了陶氏化学、礼来、鉴耐格产品和美国银行等企业的成功经验之后，康格与富尔默总结出有了五条原则： 领导力管道必需是一个以领导力培育为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和遗缺岗位的相同名单。将管道建设和领导力发展结合，你就能兼得两者之宽：既注目了高级管理职位所需的技能，又能创建起协助经理人发展这些技能的培训系统。 将领导力管道建设与领导力培育规划统合成一个体系。
协助企业从将来考虑到，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培育沦为综合型管理者。 创建半透明的接任规划系统，某种程度要做开诚布公。实质上，对于自己的个人情况、技能和经验，员工本人是最确切的。
如果他们告诉自己必须怎么做才能下降到某一层级，他们就不会想方设法超过这些拒绝。 定期总结进展。
维持灵活性。杰出的企业都在宿老日本的“提高”理念，也就是对流程和内容展开持续改良。它们根据各个部门主管和参与者的对系统，对领导力管道建设与培育体系展开改良和调整，监控技术的发展，并向其他领先的的组织自学。 20年才能培育一个领导 很多公司甄选“低潜力”人才的办法是：决定员工已完成登录的任务，借此自由选择一些他们指出有能力的人，花上大量的投放培训和发展这些人。
意外的是，这个办法自由选择过分草率。而顺利的企业却不会用更长的时间作出最后的自由选择，而且还不会实地考察多方面的才能，如管理者的工作价值观和时间分配，并对应管道中涉及层级的领导不道德，而非只看已完成任务的能力。同时，在作出自由选择之后，他们不会之后为所有员工的培育持续投放。 当问及顺利的公司必须花上多长时间展开领导力培育时，诺埃尔的问说道是20年，也就是一个员工从走进大学校门，到沦为未来的业务单元负责人所要经历的过程，这才是确实的领导者茁壮的历程。
我的第一反应是时下的中国怎么会有人等候20年才获得一个领导者呢？诺埃尔对这个问题并不吃惊，他说道：在他服务过的几百家公司中，这样的疑惑是普遍存在的。有的公司拒绝能在3～5年内把人员不断扩大50倍。但面临这种挑战，领导力培育没捷径可走。
高层领导，尤其是CEO或董事长必需投放更好的时间和精力。
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